Articles and News Blog Popular categories Latest post Zašto dobar sustav ponekad izaziva snažan otpor Transparentnost se često navodi kao jedna od temeljnih vrijednosti suvremenih
May 15, 2025
No Comments
Articles and News
Blog
Popular categories
Latest post
Zašto dobar sustav ponekad izaziva snažan otpor
Transparentnost se često navodi kao jedna od temeljnih vrijednosti suvremenih organizacija. Jasni procesi, bolji sustavi i točni podaci trebali bi donijeti veću učinkovitost, pravednost i osjećaj kontrole. Ipak, u praksi se često događa suprotno: upravo inicijative koje uvode više transparentnosti nailaze na snažan otpor.
Ovaj tekst opisuje jednu takvu situaciju i pokazuje kako se otpor može razumjeti ne kao problem koji treba ukloniti, nego kao signal koji govori nešto važno o stvarnim uvjetima u organizaciji.
Kontekst promjene
U jednom razdoblju svog profesionalnog rada u području ljudskih resursa bavila sam se unapređenjem zastarjelih organizacijskih procesa. Jedno od područja koje se pokazalo posebno izazovnim bio je način praćenja radnog vremena, koji je s vremenom postao administrativno zahtjevan i nedovoljno pouzdan.
Predložena je promjena u načinu evidencije i upravljanja radnim vremenom, s ciljem veće točnosti, smanjenja administracije i bolje usklađenosti s propisima. Promjena je dobila podršku uprave, a moja uloga uključivala je aktivno sudjelovanje u njezinoj pripremi i uvođenju.
Na razini formalnih ciljeva, sve je imalo smisla.
Otpor koji se brzo pojavio
Otpor se pojavio gotovo odmah. Bio je otvoren, emotivan i često praćen ljutnjom. Promjena se odbacivala bez jasnih argumenata, a paralelno su se zadržavale postojeće, neformalne prakse.
U početku sam taj otpor doživljavala kao opstrukciju i znak nespremnosti na promjenu. Postojao je snažan impuls da se proces dodatno „pogura“ – kroz objašnjavanje koristi, dodatne upute i jasnija očekivanja.
No nešto u toj slici nije bilo uvjerljivo. Reakcije su bile preintenzivne da bi se radilo samo o tehničkom neslaganju ili otporu prema novom alatu.
Što se zapravo branilo?
U jednom razgovoru koji je omogućio otvoreniju razmjenu, postalo je jasnije što se događa u pozadini. Postojali su snažni pritisci na srednju razinu upravljanja, uz dugotrajan manjak resursa. Stvarni uvjeti rada često su bili na rubu formalnih propisa, a improvizacija je bila nužna kako bi se posao uopće obavio.
U tom kontekstu, nova razina transparentnosti nije značila samo bolju organizaciju, nego i rizik – razotkrivanje realnosti za koju se znalo da nije dugoročno održiva, ali se o njoj rijetko otvoreno govorilo.
Otpor, gledano iz te perspektive, nije bio usmjeren protiv promjene same po sebi. Bio je pokušaj očuvanja sigurnosti u sustavu koji je već bio pod velikim pritiskom.
Kada se promijeni pogled, mijenja se i intervencija
Gestalt pristup u radu s organizacijama polazi od jednostavne, ali često zanemarene pretpostavke: ponašanja imaju smisao unutar konteksta u kojem nastaju. Kada sam otpor počela promatrati kao informaciju, a ne kao prepreku, promijenio se i moj način djelovanja.
Fokus se pomaknuo s forsiranja rješenja na stvaranje prostora za razgovor o stvarnim uvjetima rada. Preopterećenost je postala legitimna tema. Odgovornost se postupno počela dijeliti, umjesto da ostaje koncentrirana na jednu razinu organizacije.
Promjena je prestala biti prijetnja i postala je povod za dijalog.
Otpor se nije jednostavno „ugasio“, ali se smanjio – jer više nije morao štititi ono što se nije smjelo izreći.
Što iz ovoga mogu naučiti organizacije?
Ova situacija otvara nekoliko važnih pitanja koja nadilaze jedan konkretan primjer:
Otpor često nije problem u ljudima, nego u načinu na koji je sustav organiziran.
Transparentnost nije neutralna intervencija – ona uvijek nešto razotkriva.
Sustavi i alati ne djeluju u vakuumu; oni aktiviraju postojeće odnose, strahove i neizrečene dogovore.
Stvarna promjena zahtijeva dijeljenje odgovornosti, a ne njezino prebacivanje.
Kada se otpor promatra kao signal, a ne kao smetnja, organizacije dobivaju priliku vidjeti ono što je inače skriveno – i tek tada početi mijenjati način na koji zaista funkcioniraju.
Zaključno
Transparentnost postaje resurs tek onda kada je organizacija spremna nositi ono što će biti viđeno. Bez tog kapaciteta, i najbolji sustavi mogu biti doživljeni kao prijetnja.
Možda je upravo tu ključna vrijednost Gestalt pristupa u organizacijama: pomak s kontrole prema kontaktu – i s prividnih rješenja prema održivijem načinu rada.
Primjer opisan u ovom tekstu temelji se na kompozitnom iskustvu rada u više organizacija. Detalji su izmijenjeni kako bi se zaštitila povjerljivost svih uključenih.