9 siječnja, 2026
Kada transparentnost postane prijetnja
Zašto dobar sustav ponekad izaziva snažan otpor
Transparentnost se često navodi kao jedna od temeljnih vrijednosti suvremenih organizacija. Jasni procesi, bolji sustavi i točni podaci trebali bi donijeti veću učinkovitost, pravednost i osjećaj kontrole. Ipak, u praksi se često događa suprotno: upravo inicijative koje uvode više transparentnosti nailaze na snažan otpor.
Ovaj tekst opisuje jednu takvu situaciju i pokazuje kako se otpor može razumjeti ne kao problem koji treba ukloniti, nego kao signal koji govori nešto važno o stvarnim uvjetima u organizaciji.
Kontekst promjene
U jednom razdoblju svog profesionalnog rada u području ljudskih resursa bavila sam se unapređenjem zastarjelih organizacijskih procesa. Jedno od područja koje se pokazalo posebno izazovnim bio je način praćenja radnog vremena, koji je s vremenom postao administrativno zahtjevan i nedovoljno pouzdan.
Predložena je promjena u načinu evidencije i upravljanja radnim vremenom, s ciljem veće točnosti, smanjenja administracije i bolje usklađenosti s propisima. Promjena je dobila podršku uprave, a moja uloga uključivala je aktivno sudjelovanje u njezinoj pripremi i uvođenju.
Na razini formalnih ciljeva, sve je imalo smisla.
Otpor koji se brzo pojavio
Otpor se pojavio gotovo odmah. Bio je otvoren, emotivan i često praćen ljutnjom. Promjena se odbacivala bez jasnih argumenata, a paralelno su se zadržavale postojeće, neformalne prakse.
U početku sam taj otpor doživljavala kao opstrukciju i znak nespremnosti na promjenu. Postojao je snažan impuls da se proces dodatno „pogura“ – kroz objašnjavanje koristi, dodatne upute i jasnija očekivanja.
No nešto u toj slici nije bilo uvjerljivo. Reakcije su bile preintenzivne da bi se radilo samo o tehničkom neslaganju ili otporu prema novom alatu.
Što se zapravo branilo?
U jednom razgovoru koji je omogućio otvoreniju razmjenu, postalo je jasnije što se događa u pozadini. Postojali su snažni pritisci na srednju razinu upravljanja, uz dugotrajan manjak resursa. Stvarni uvjeti rada često su bili na rubu formalnih propisa, a improvizacija je bila nužna kako bi se posao uopće obavio.
U tom kontekstu, nova razina transparentnosti nije značila samo bolju organizaciju, nego i rizik – razotkrivanje realnosti za koju se znalo da nije dugoročno održiva, ali se o njoj rijetko otvoreno govorilo.
Otpor, gledano iz te perspektive, nije bio usmjeren protiv promjene same po sebi. Bio je pokušaj očuvanja sigurnosti u sustavu koji je već bio pod velikim pritiskom.
Kada se promijeni pogled, mijenja se i intervencija
Gestalt pristup u radu s organizacijama polazi od jednostavne, ali često zanemarene pretpostavke: ponašanja imaju smisao unutar konteksta u kojem nastaju. Kada sam otpor počela promatrati kao informaciju, a ne kao prepreku, promijenio se i moj način djelovanja.
Fokus se pomaknuo s forsiranja rješenja na stvaranje prostora za razgovor o stvarnim uvjetima rada. Preopterećenost je postala legitimna tema. Odgovornost se postupno počela dijeliti, umjesto da ostaje koncentrirana na jednu razinu organizacije.
Promjena je prestala biti prijetnja i postala je povod za dijalog.
Otpor se nije jednostavno „ugasio“, ali se smanjio – jer više nije morao štititi ono što se nije smjelo izreći.
Što iz ovoga mogu naučiti organizacije?
Ova situacija otvara nekoliko važnih pitanja koja nadilaze jedan konkretan primjer:
- Otpor često nije problem u ljudima, nego u načinu na koji je sustav organiziran.
- Transparentnost nije neutralna intervencija – ona uvijek nešto razotkriva.
- Sustavi i alati ne djeluju u vakuumu; oni aktiviraju postojeće odnose, strahove i neizrečene dogovore.
- Stvarna promjena zahtijeva dijeljenje odgovornosti, a ne njezino prebacivanje.
Kada se otpor promatra kao signal, a ne kao smetnja, organizacije dobivaju priliku vidjeti ono što je inače skriveno – i tek tada početi mijenjati način na koji zaista funkcioniraju.
Zaključno
Transparentnost postaje resurs tek onda kada je organizacija spremna nositi ono što će biti viđeno. Bez tog kapaciteta, i najbolji sustavi mogu biti doživljeni kao prijetnja.
Možda je upravo tu ključna vrijednost Gestalt pristupa u organizacijama: pomak s kontrole prema kontaktu – i s prividnih rješenja prema održivijem načinu rada.
Facebook
Twitter
LinkedIn
Email
Sandra Antišić Čanić
Zovem se Sandra i kao psihoterapeutkinja posvećena sam pomaganju ljudima da prepoznaju, razumiju i prevladaju emocionalne izazove. Kroz siguran i podržavajući prostor, vodim klijente prema boljoj slici o sebi, unutarnjoj ravnoteži i kvalitetnijem životu.